Interprétation radicale du Manifeste agile

Tentative d'interprétation du Manifeste agile pour en faire une philosophie du travail, avec un cycle de développement basé sur les boucles de feedback, du sens et un modèle de valeur.

L’agilité radicale va bientôt avoir deux ans. L’idée a émergé de discussions, sans que nous ayons un plan, et encore moins une stratégie. Maintenant que nous avons du recul et des outils, revenons sur notre intention.

Comme contribution, voici mon interprétation du Manifeste agile.

J’ai remanié la présentation donnée à Tarbes pour Agile Adour afin que chacune des 4 lignes du Manifeste, que je nomme désormais (philosophie, cycle, sens, valeur), contienne 5 slides.

Voici quelques explications pour accompagner les slides.

Philosophie

Philosophie

L'agilité est une nouvelle philosophie du travail.

  1. Les processus et les outils symbolisent le taylorisme, une philosophie du travail issue de la révolution industrielle, mais qui n’est pas adaptée au domaine de la connaissance. À la place du modèle de la machine, renforcé par les outils qui les contrôlent, l’agilité pousse le modèle de l’organisme vivant, avec des personnes qui collaborent et même mieux, coopèrent.
  2. Selon la définition qu’en donne Ivan Illich, l’agilité est un outil. On doit donc comprendre que le Manifeste met en garde uniquement sur les outils au service des processus tayloristes. C’est l’intentionnalité, sa finalité qui compte. Ce qui fait que l’usage d’un outil n’est pas neutre, et nous le revendiquons avec l’agilité radicale.
  3. L’équipe est l’entité clé de l’agilité, c’est elle qui donne le résultat. Les personnes et les interactions du Manifeste, c’est d’abord l’équipe, dont la caractéristique première est sa capacité à vivre ensemble, à être une équipe conviviale.
  4. L’équipe n’est pas toute seule, elle fait partie d’un écosystème, avec lequel l’alignement sur sa mission est un prérequis.
  5. Favoriser les personnes et les interactions c’est bien, mais encourager une équipe à s’auto-organiser dans son écosystème c’est encore mieux.

Pour aller plus loin, l’article Auto-organisation sur le site agile radical.

Cycle de développement

Boucles de feedback

L'agilité repose sur des boucles de feedback.

  1. Dans l’industrie, pour la production de bien physique, on a défini des cycles de développement avec des phases séquentielles. Les premières phases donnent uniquement de la documentation qui est évaluée lors du jalon pour passer à la phase suivante ; le produit arrive tout à la fin. Dans le domaine de la connaissance, ce n’est pas adapté. C’est pourquoi le Manifeste met en avant de voir le logiciel fonctionner, à chaque itération (ou sprint).
  2. Voir le logiciel fonctionner c’est pour faire des boucles ! on voit le résultat et cela rend possible le feedback. Cela correspond aussi au cycle du don : donner-recevoir-rendre.
  3. Ces résultats à la fin des boucles faites par une équipe auto-organisée, c’est ce qui est permis par l’acquisition des fondamentaux de l’agilité.
  4. Agile Fluency définit la focalisation comme le palier des fondamentaux de l’agilité. On y arrive par un changement de culture de l’équipe.
  5. L’équipe acquiert une nouvelle culture en apprenant (valeur d’apprentissage) et en vivant bien ensemble (valeur sociale). Les boucles, ce n’est pas que pour la valeur économique. David Graeber, auteur de Bullshit Jobs, propose une définition de la valeur sociale.

Pour aller plus loin, l’article Boucles de feedback à valeur sociale sur le site agile radical.

Sens

Du sens pour les coéquipiers.

Avec l'orientation vers l'utilisateur, l'agilité cherche à redonner du sens.

  1. Pour une équipe qui ne fait que réaliser ce qui est décrit dans un document (le contrat), où est le sens ? Les négociations portent sur des détails et demandent du temps finalement peu utile. Le Manifeste tente de redonner du sens en se préoccupant de à qui est destiné ce que réalise l’équipe.
  2. Parfois une même personne est à la fois utilisateur et client. Mais pas toujours. En disant client, le Manifeste a probablement conduit à du faux agile. L’orientation vers les utilisateurs finaux est au coeur de l’agilité.
  3. Le déclic qui a vraiment permis de mettre en oeuvre cette orientation, c’est l’avènement du rôle de Product Owner. Le PO est dans l’équipe, il vise à maximiser la valeur du résultat. Cependant il convient que cet effort demandé à l’équipe soit porteur de sens pour elle.
  4. Pour éviter les dissonances cognitives, il convient d’aligner les objectifs de l’équipe et ceux de l’organisation. La solution est de se mettre d’accord sur la mission de l’équipe et d’en déduire des objectifs et des impacts clés. Ainsi l’équipe peut influencer l’orientation donnée à ce qu’elle fait.
  5. L’agilité n’est pas un outil neutre, qui pourrait servir à bien développer des produits mauvais pour des personnes et pour leur environnement. C’est pourquoi nous incluons dans la réflexion stratégique l’impact sur le vivant.

Pour aller plus loin, l’article Impact sur le vivant sur le site agile radical.

Valeur

De la valeur sous toutes ses formes.

L'agilité pousse à se concentrer sur la valeur du résultat donné, sous toutes ses formes.

  1. Suivre le plan, c’est laisser de côté la valeur pour ne s’intéresser qu’au coût et au délai. En favorisant le changement l’agilité permet d’augmenter la valeur du résultat (avec le feedback des utilisateurs, par exemple). C’est un renversement complet par rapport à la gestion de projet traditionnelle. Mais de quelle valeur parle t-on ?
  2. L’agilité radicale met l’accent sur différentes formes de valeur. S’adapter au changement, c’est pour accroitre une de ces composantes de la valeur du résultat. Si un changement n’apporte pas de valeur, pas de raison de le faire.
  3. Mais s’adapter est devenu, pour les équipes, une injonction qui ne soucie pas toujours de cet accroissement de valeur. L’adaptation exigée par le management, sous prétexte d’agilité, contribue plutôt à détruire de la valeur sociale —en mettant la pression— et même de la valeur économique en retardant des mises en service à cause des effets néfastes du multitâche.
  4. Ces injonctions managériales, qui provoquent du faux agile, sont dues à une méconnaissance de ce qu’est vraiment l’agilité. Ce n’est pas de la flexibilité, qui est une adaptation de l’homme au management capitaliste. John Dewey, philosophe pragmatique, y oppose une intelligence collective capable d’expérimentations qui font progresser chacun, et le groupe dans son ensemble. Cela demande des temps de réflexion et de la stabilité.
  5. Oui l’agilité permet de s’adapter au changement, mais pas à tous les changements. L’auto-organisation souhaitée peut se définir par la capacité d’une équipe à devenir le changement plutôt que de le subir.

Pour aller plus loin, l’article Du changement subi au changement désiré sur le site agile radical.

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Voir aussi